خوب به عالی

با 1435 شرکت خوب شروع کنید. عملکرد آنها را بیش از 40 سال بررسی کنید. 11 شرکت بزرگ را پیدا کنید. اکنون در اینجا آمده است که چگونه می توانید این کار را نیز انجام دهید. درسهایی در مورد تخم مرغ ، مگس ، جوجه تیغی ، اتوبوس و سایر ملزومات تجاری که می تواند به شما در تغییر شرکت کمک کند.

من می خواهم یک لوبوتومی در مورد تغییر به شما بدهم. من می خواهم که شما هر آنچه را که تا به حال در مورد آنچه برای ایجاد نتایج عالی آموخته اید فراموش کنید. من می خواهم که شما درک کنید که تقریباً تمام نسخه های عملیاتی برای ایجاد تغییرات در مقیاس بزرگ چیزی جز اسطوره نیست.

اسطوره برنامه تغییر: این رویکرد با رویداد پرتاب ، خط برچسب و فعالیت های آبشار همراه است.

اسطوره سکوی سوزش: این یکی می گوید که تغییر فقط زمانی شروع می شود که بحرانی وجود دارد که کارمندان بی تحرک را ترغیب می کند تا نیاز به تغییر را بپذیرند.

اسطوره گزینه های سهام: گزینه های سهام ، حقوق بالا و پاداش انگیزه هایی هستند که چرخ های تغییر را گری می کنند.

اسطوره تغییر ترس محور: ترس از تماشای پیروزی دیگران ، ترس از ریاست بر نارسایی یادبود همه ، محرک های تغییر هستند.

اسطوره کسب: شما می توانید راه خود را برای رشد خریداری کنید ، بنابراین نشان می دهد که می توانید راه خود را به عظمت خریداری کنید.

اسطوره تغییر فن آوری محور: دستیابی به موفقیت که به دنبال آن هستید می توانید با استفاده از فناوری برای جهش در رقابت ، به دست بیایند.

اسطوره انقلاب: تغییر بزرگ باید آشکار ، شدید ، دردناک باشد ، یک استراحت بزرگ ، ناپیوسته و خردکننده.

اشتباه. اشتباه. اشتباه. اشتباه. اشتباه. اشتباه. کاملا اشتباه.

در اینجا حقایق زندگی در مورد این اسطوره ها و سایر اسطوره های تغییر وجود دارد. شرکت هایی که تغییر را از خوب به عالی انجام می دهند، هیچ نامی برای تحول خود ندارند و مطلقاً هیچ برنامه ای ندارند. آنها نه در مورد یک بحران غر می زنند و نه هیاهو می کنند و بحرانی را در جایی که وجود ندارد تولید نمی کنند. آنها به مردم «انگیزه نمی‌دهند» مردمشان خودانگیخته هستند. هیچ مدرکی دال بر ارتباط بین پول و تسلط بر تغییر وجود ندارد. و ترس باعث تغییر نمی شود، اما متوسط بودن را تداوم می بخشد. همچنین خریدها نمی توانند محرکی برای عظمت باشند: دو حالت متوسط هرگز یک شرکت بزرگ را نمی سازند. فناوری مطمئناً مهم است، اما تنها پس از شروع تغییرات وارد عمل می شود. و در مورد افسانه پایانی، نتایج چشمگیر از روند دراماتیک به دست نمی آید. یک انقلاب جدی، انقلابی که برای کسانی که در حال گذراندن آن هستند مانند یک انقلاب باشد، بسیار بعید است که جهشی پایدار از خوب بودن به عالی بودن ایجاد کند.

این افسانه ها زمانی که تیم تحقیقاتی من و من یک پروژه پنج ساله را تکمیل کردیم تا مشخص کنیم که برای تبدیل یک شرکت خوب به یک شرکت عالی چه چیزی لازم است، مشخص شد. ما به طور سیستماتیک فهرستی از 1435 شرکت تاسیس شده را جست‌وجو کردیم تا هر مورد خارق‌العاده‌ای را که از نتایج بهتر از متوسط به نتایج عالی جهش می‌کرد، پیدا کنیم. چقدر خوب؟پس از جهش، یک شرکت باید بازده سهام انباشته ای را تولید می کرد که حداقل سه برابر در طول 15 سال از بازار سهام عمومی فراتر می رفت و باید یک جهش مستقل از صنعت خود بود. در واقع، 11 شرکت خوب به عالی که ما پیدا کردیم، میانگین بازدهی 6. 9 برابر بیشتر از بازار داشتند.

لیست شگفت‌انگیز خوب به عالی شامل شرکت‌هایی مانند Abbott Laboratories (3. 98 برابر بازار)، Fannie Mae (7. 56 برابر بازار)، Kimberly-Clark Corp. (3. 42 برابر بازار)، Nucor Corp. (5. 16 برابر بازار) بود. بازار) و Wells Fargo (3. 99 برابر بازار). یکی از این شگفتی‌ها، شرکت Kroger (یک زنجیره خواربارفروشی) به مدت 80 سال به عنوان یک عملکرد کاملاً متوسط به کار خود ادامه داد و سپس به نوعی از حد متوسط خود خلاص شد و طی 15 سال آینده 4. 16 برابر بازار سهام را شکست داد. و به همین جا ختم نشد. از سال 1973 تا 1998، کروگر 10 برابر بازار را بهتر کرد.

در هر یک از این تحولات چشمگیر، قابل توجه و خوب به عالی، ما به یک چیز پی بردیم: هیچ لحظه معجزه ای وجود نداشت. در عوض، یک فرآیند ساده، عمل‌گرا و متعهد به تعالی، یک چارچوب، هر شرکت، رهبران و افراد آن را برای مدت طولانی در مسیر نگه داشت. در هر مورد، این پیروزی افکت فلایویل بر حلقه عذاب بود، پیروزی نظم و انضباط استوار بر رفع سریع. و عامل اصلی: شرکت‌های مقایسه در مطالعه ما شرکت‌هایی با فرصت‌های تقریباً یکسان در طول سال‌های مهم افسانه‌های تغییری که در بالا توضیح داده شد را پذیرفتند و نتوانستند جهش از خوب به عالی را انجام دهند.

چگونه تغییر اتفاق نمی افتد

تخم مرغ را تصویر کنیدروز از نو، آنجا می نشیند. هیچ کس به آن توجه نمی کند. هیچ کس متوجه آن نمی شود. مطمئناً هیچ کس از آن عکسی نمی گیرد یا آن را روی جلد یک مجله تجاری متمرکز بر افراد مشهور قرار نمی دهد. سپس یک روز، پوسته ترک خورده و مرغی به بیرون می پرد.

ناگهان، مجلات و روزنامه های بزرگ به این داستان می پردازند: چرخش خیره کننده در تخم مرغ! و جوجه که پیشرفت در تخم مرغ را رهبری کرد! از بیرون، داستان همیشه مانند یک حس یک شبه خوانده می شود گوییتخم مرغ به طور ناگهانی و اساسی خود را به مرغ تبدیل کرده بود.

حالا تخم مرغ را از دید مرغ تصویر کنید.

در حالی که دنیای بیرون این تخم به ظاهر خفته را نادیده می گرفت، مرغ درون در حال تکامل، رشد، توسعه و تغییر بود. از دیدگاه مرغ، لحظه موفقیت، شکستن تخم مرغ، به سادگی یک قدم دیگر از زنجیره طولانی گام هایی بود که به آن لحظه منتهی شده بود. درست است، این یک گام بزرگ بود، اما به سختی آن تحول بنیادی بود که از بیرون به نظر می رسید.

این یک قیاس احمقانه است، اما روش متعارف ما برای نگاه کردن به تغییر، کمتر احمقانه نیست. همه به دنبال «لحظه معجزه‌آمیز» هستند که «تغییر اتفاق می‌افتد». اما از مدیران خوب تا عالی بپرسید که چه زمانی تغییر اتفاق افتاده است. آنها نمی توانند یک رویداد کلیدی را مشخص کنند که انتقال موفقیت آمیز آنها را نشان می دهد.

والگرین را بگیرید. برای بیش از 40 سال، Walgreens بیش از یک شرکت معمولی نبود که بازار عمومی را دنبال می کرد. سپس در سال 1975 (خارج از آبی!) Walgreens شروع به صعود کرد. و صعود کنید. و صعود کنید. فقط به صعود ادامه داد. از 31 دسامبر 1975 تا 1 ژانویه 2000، 1 دلار سرمایه گذاری شده در Walgreens نزدیک به 2 برابر 1 دلار سرمایه گذاری شده در اینتل، جنرال الکتریک نزدیک به 5 برابر و کوکاکولا نزدیک به هشت برابر بیشتر شد. بیش از 15 برابر بازار سهام عمومی را شکست داد.

از یکی از مدیران کلیدی Walgreens خواستم که مشخص کند چه زمانی تحول خوب به عالی اتفاق افتاده است. پاسخ او: گاهی بین سال‌های 1971 و 1980.

تجربه Walgreens برای مجریان خوب تا عالی معمول است. رهبران ابوت گفتند: این یک فلش کور یا مکاشفه ناگهانی از بالا نبود. از کیمبرلی کلارک: این چیزها یک شبه اتفاق نمی افتد. آنها رشد می کنند. از Wells Fargo: این یک سوئیچ نبود که در یک زمان پرتاب شد.

ما مدام به دنبال تغییر در مکان‌های اشتباه هستیم، سوالات اشتباه می‌پرسیم و مفروضات اشتباه می‌کنیم. حتی تمایل به سرزنش وال استریت به خاطر رویکرد «نتایج فوری» برای تغییر وجود دارد. اما شرکت هایی که جهش را از خوب به عالی انجام دادند، این کار را با استفاده از معیار سخت موفقیت وال استریت انجام دادند: یک جهش پایدار در عملکرد بازار سهام خود. معلوم می شود که وال استریت فقط یک افسانه دیگر است - بهانه ای برای انجام ندادن آنچه واقعاً مؤثر است. داده‌ها دروغ نمی‌گویند.

تغییر چگونه اتفاق می افتد

اکنون یک چرخ طیار بزرگ و سنگین را تصور کنید. این یک دیسک فلزی عظیم است که به صورت افقی روی یک محور نصب شده است. قطر آن حدود 100 فوت، ضخامت 10 فوت و وزن آن حدود 25 تن است. آن فلایویل شرکت شماست. وظیفه شما این است که فلایویل را با بیشترین سرعت ممکن حرکت دهید، زیرا تکانه جرم ضربدر سرعت چیزی است که نتایج اقتصادی برتر را در طول زمان ایجاد می کند.

در حال حاضر، فلایویل در حالت توقف است. برای به حرکت درآوردن آن، شما تلاش فوق العاده ای انجام می دهید. با تمام وجود فشار می آورید و در نهایت چرخ طیار را به اینچ می رسانید تا جلو بیاید. پس از دو یا سه روز تلاش مداوم، چرخ فلایویل را برای تکمیل یک چرخش کامل به دست می آورید. شما به فشار دادن ادامه می دهید و فلایویل کمی سریعتر شروع به حرکت می کند. کار زیادی می‌طلبد، اما در نهایت چرخ فلایویل چرخش دوم را انجام می‌دهد. به طور پیوسته به فشار دادن ادامه می دهید. سه دور، چهار دور، پنج، شش دور می‌زند. با هر چرخش، سریع‌تر حرکت می‌کند، و پس از آن، در برخی مواقع، نمی‌توانید دقیقاً بگویید چه زمانی از آن عبور می‌کنید. حرکت چرخ سنگین به نفع شما لگد می زند. سریع‌تر و سریع‌تر می‌چرخد و وزن خودش آن را به حرکت در می‌آورد. شما بیشتر از این فشار نمی آورید، اما چرخ طیار در حال شتاب گرفتن است، شتاب آن افزایش می یابد، سرعت آن افزایش می یابد.

این اثر پرواز چرخ است. این همان چیزی است که احساس می کنید وقتی در شرکتی قرار می گیرید که انتقال از خوب به عالی است. به عنوان مثال Kroger را بگیرید. چگونه می توانید شرکتی با بیش از 50،000 نفر را در آغوش بگیرید تا استراتژی جدیدی را در آغوش بگیرند که در نهایت هر جنبه ای از هر فروشگاه مواد غذایی را تغییر دهد؟شماحداقل با یک برنامه تغییر بزرگ نیست.

درعوض ، شانه خود را روی چرخ فلزی قرار می دهید. این همان چیزی است که جیم هیرینگ ، رهبری که تحول کروگر را آغاز کرده است ، به ما گفت. او از برنامه های تغییر و مانع های انگیزشی دور ماند. او و تیمش شروع به چرخاندن چرخ به تدریج کردند و به طور مداوم شواهد ملموس ایجاد کردند که برنامه های آنها معنا پیدا کرده و نتایج را ارائه می دهد.

هیرینگ می گوید ، ما آنچه را که انجام می دادیم ارائه دادیم که مردم دستاوردهای ما را می دیدند. ما سعی کردیم برنامه های خود را برای نتیجه گیری های موفق به صورت گام به گام ارائه دهیم تا توده مردم از موفقیت ها اعتماد به نفس کسب کنند ، نه فقط کلمات.

به مدت یک دقیقه در مورد آن فکر کنید. چرا بیشتر برنامه های تغییر بیش از حد در نهایت شکست می خورند؟از آنجا که آنها فاقد مسئولیت پذیری هستند ، در دستیابی به اعتبار ناکام هستند و اصالت ندارند. این برعکس اثر چرخ فلک است. این حلقه عذاب است.

شرکت هایی که واقعاً در حلقه عذاب قرار می گیرند ، واقعاً می خواهند تغییر کنند اما فاقد نظم و انضباط آرام هستند که اثر پرواز را تولید می کند. در عوض ، آنها برنامه های تغییر را با هواداری عظیم راه اندازی می کنند ، به امید اینکه سربازان را ثبت کنند. آنها فقط برای تغییر جهت شروع می کنند. این شرکت ها پس از سالها کمبود عقب و جلو ، متوجه می شوند که آنها نتوانسته اند هیچ حرکت پایدار ایجاد کنند. آنها به جای چرخاندن چرخ فلش ، آنها به یک حلقه عذاب سقوط کرده اند: نتایج ناامید کننده منجر به واکنش بدون درک می شود ، که منجر به یک جهت جدید می شود ، یک رهبر جدید ، یک برنامه جدید که منجر به هیچ شتاب می شود و این منجر به نتایج ناامید کننده می شود. این یک مارپیچ ثابت و رو به پایین است. کسانی که یک حلقه عذاب را تجربه کرده اند می دانند که چگونه روح را از یک شرکت بیرون می کشد.

شرکت وارنر-لامبرت را در نظر بگیرید شرکتی که ما در اوایل دهه 1980 مستقیماً با ژیلت مقایسه کردیم. در سال 1979 ، وارنر-لامبرت به هفته تجارت گفت که هدف آن یک شرکت پیشرو در زمینه مصرف کننده محصولات است. یک سال بعد ، این یک چهره ناگهانی انجام داد و دیدگاه های خود را در مراقبت های بهداشتی انجام داد. در سال 1981 ، این شرکت دوباره دوره را معکوس کرد و به متنوع سازی و کالاهای مصرفی بازگشت. سپس در سال 1987 ، وارنر-لامبرت به دور از کالاهای مصرفی ، یک چرخش دیگر ساخت و اعلام کرد که می خواهد با مرک رقابت کند. سپس در اوایل دهه 1990 ، این شرکت به اعلامیه های دولت در مورد اصلاحات در مورد مراقبت های بهداشتی پاسخ داد و مجدداً متنوع سازی و مارک های مصرف کننده را مجدداً مورد استفاده قرار داد.

بین سالهای 1979 و 1998 ، وارنر-لامبرت در هر مدیرعامل سه بازسازی عمده را پشت سر گذاشت. هر مدیرعامل جدید با برنامه خود وارد شد. هر مدیرعامل حرکت قبلی خود را متوقف کرد. با هر چرخش حلقه Doom ، این شرکت بیشتر به سمت پایین مارپیچ می شود ، تا اینکه در سال 2000 توسط Pfizer بلعید.

در مقابل ، چرا اثر پرواز پرواز کار می کند؟از آنجا که بیش از هر چیز دیگری ، افراد واقعی در شرکت های واقعی می خواهند بخشی از یک تیم برنده باشند. آنها می خواهند در تولید نتایج واقعی کمک کنند. آنها می خواهند هیجان و رضایت از بخشی از چیزی را که فقط مسطح کار می کند احساس کنند. هنگامی که مردم وقتی شروع به دیدن نتایج ملموس می کنند ، جادوی حرکت را احساس می کنند و می توانند احساس کنند که چرخ فلزی هنگام خط ، شروع به ساختن سرعت می کند ، شانه های خود را به سمت چرخ پرتاب می کند و فشار می آورد.

و این چگونه تغییر واقعاً اتفاق می افتد.

مردم انضباطی: قبل از چه کسی

شما راننده اتوبوس هستید. اتوبوس ، شرکت شما ، در حالت ایستاده قرار دارد و وظیفه شما این است که این کار را انجام دهید. شما باید تصمیم بگیرید که به کجا می روید ، چگونه می خواهید به آنجا بروید ، و چه کسی با شما می رود.

اکثر مردم تصور می کنند که رانندگان بزرگ اتوبوس (بخوانید: رهبران مشاغل) بلافاصله با اعلام به مردم در اتوبوس که در آنجا می روند با تنظیم یک جهت جدید یا با بیان یک دیدگاه تازه شرکتی ، سفر را آغاز می کنند.

در واقع، رهبران شرکت‌هایی که از حالت خوب به عالی می‌رسند، نه با «کجا»، بلکه با «چه کسی» شروع می‌کنند. آنها با سوار کردن افراد مناسب در اتوبوس، افراد اشتباه از اتوبوس و افراد مناسب روی صندلی‌های مناسب شروع می‌کنند.. و آنها به این نظم و انضباط پایبند هستند اول مردم و سپس جهت مهم نیست شرایط چقدر وخیم باشد. سوار اتوبوس دیوید مکسول شوید. زمانی که او در سال 1981 مدیرعامل فانی می شد، این شرکت هر روز یک میلیون دلار ضرر می کرد و 56 میلیارد دلار وام های رهنی زیر آب داشت. هیئت مدیره ناامیدانه می خواست بداند که ماکسول قرار است چه کاری انجام دهد تا شرکت را نجات دهد.

ماکسول به سؤال «چه چیزی» به همان روشی پاسخ داد که همه رهبران خوب تا عالی انجام می دهند: او به آنها گفت، این اولین سؤال اشتباه است. این که تصمیم بگیرید قبل از اینکه افراد مناسب را در اتوبوس داشته باشید و افراد اشتباهی از اتوبوس خارج شوند، کجا باید اتوبوس را رانندگی کنید، کاملاً رویکرد اشتباهی است.

ماکسول به تیم مدیریت خود گفت که در اتوبوس فقط برای افرادی در سطح A که مایل به انجام تلاش A-plus هستند، صندلی وجود خواهد داشت. او با تمام اعضای تیم مصاحبه کرد. او همین را به همه آنها گفت: قرار بود سواری سختی باشد، سفری بسیار سخت. اگر آنها نمی خواستند بروند، خوب است. فقط بگواو گفت: اکنون زمان پیاده شدن از اتوبوس است. نه سوالی پرسیده می شود، نه اتهامی. در مجموع، 14 نفر از 26 مدیر اجرایی از اتوبوس پیاده شدند. آنها با برخی از بهترین، باهوش ترین و سخت کوش ترین مدیران دنیای مالی جایگزین شدند.

با افراد مناسب در اتوبوس، در صندلی‌های مناسب، ماکسول تمام توجه خود را به سؤال «چه» معطوف کرد. او و تیمش فانی می را از ضرر روزانه 1 میلیون دلاری در ابتدای کار به درآمد 4 میلیون دلاری در روز در پایان رساندند. حتی پس از خروج ماکسول در سال 1991، تیم بزرگ او به چرخش چرخ فلایویل ادامه داد و فانی می بازدهی انباشته سهام را از سال 1984 تا 1999 تقریباً هشت برابر بهتر از بازار عمومی ایجاد کرد.

وقتی نوبت به شروع کار می رسد ، رهبران خوب و عالی سه حقیقت ساده را درک می کنند. اول ، اگر با چه کسی شروع کنید ، می توانید به راحتی با دنیای سریع در حال تغییر سازگار شوید. اگر مردم به دلیل جایی که فکر می کنند در حال رفتن است ، سوار اتوبوس شما شوند ، وقتی 10 مایل از جاده عبور می کنید ، دچار مشکل خواهید شد و متوجه می شوید که نیاز به تغییر جهت دارید زیرا جهان تغییر کرده است. اما اگر مردم به دلیل همه افراد بزرگ دیگر در اتوبوس سوار اتوبوس شوند ، شما در پاسخ به تغییر شرایط بسیار سریعتر و باهوش تر خواهید بود. دوم ، اگر افراد مناسب در اتوبوس خود دارید ، نیازی به نگرانی در مورد ایجاد انگیزه در آنها ندارید. افراد مناسب خود انگیزه دارند: هیچ چیز ضرب و شتم بخشی از تیمی که انتظار می رود نتایج بسیار خوبی داشته باشد. و سوم ، اگر افراد اشتباهی در اتوبوس دارید ، چیز دیگری مهم نیست. ممکن است شما در مسیر درست قرار بگیرید ، اما هنوز هم به عظمت رسیده اید. دید عالی با افراد متوسط هنوز نتایج متوسطی را به همراه دارد.

فکر انضباطی: روباه یا جوجه تیغی؟

تصویر دو حیوان: یک روباه و جوجه تیغی. کدومش تویی؟یک مثل باستانی یونانی بین روباه ها ، که بسیاری از چیزهای کوچک را می شناسند ، و جوجه تیغی ، که یک چیز بزرگ را می شناسند ، متمایز می کند. به نظر می رسد که همه رهبران خوب و عالی ، جوجه تیغی هستند. آنها می دانند که چگونه می توانند یک دنیای پیچیده را به یک ایده واحد و سازماندهی تبدیل کنند ، نوع اصل اساسی که همه تصمیمات را متحد ، سازماندهی و راهنمایی می کند. این نباید بگوییم جوجه تیغی ساده است. مانند متفکران بزرگ ، که پیچیدگی ها را می گیرند و آنها را به ایده های ساده و در عین حال عمیق می جوشانند (آدام اسمیت و دست نامرئی ، داروین و تکامل) ، رهبران شرکتهای خوب به رشد یک مفهوم جوجه تیغی را ایجاد می کنند که ساده است اما این نشان دهنده نافذ استبینش و درک عمیق.

چه چیزی لازم است که با یک مفهوم جوجه تیغی برای شرکت خود روبرو شوید؟با مقابله با حقایق وحشیانه شروع کنید. یک مدیرعامل خوب و عالی با پرسیدن ، چرا ما 100 سال مکیده ایم؟آب و هوای مدیریت در هنگام جهش از خیر به بزرگ ، مانند یک بحث علمی دلخراش با افراد باهوش و باهوش است که حقایق سخت را بررسی می کنند و بحث در مورد این واقعیت ها را مورد بحث قرار می دهند. نکته این است که برای پیروزی در این بحث ، بلکه بهترین پاسخ ها و در نهایت ، برای قفل کردن بر روی یک مفهوم جوجه تیغی که کار می کند ، می شود.

هنگامی که سه دایره متقاطع را که نشان دهنده سه سوال محوری هستند، به مفهوم جوجه تیغی خود نزدیکتر می شوید، متوجه خواهید شد: در چه چیزی می توانیم بهترین در جهان باشیم؟(و به همان اندازه مهم: در چه چیزی نمی توانیم بهترین نباشیم؟) مخرج اقتصادی که موتور اقتصادی ما را به بهترین شکل هدایت می کند (سود یا جریان نقدی به ازای x) چیست؟و افراد اصلی ما عمیقاً به چه چیزهایی علاقه دارند؟به این سه سوال صادقانه پاسخ دهید، بدون پلک زدن با حقایق وحشیانه روبرو شوید، و شروع به مشاهده ظهور مفهوم جوجه تیغی خود خواهید کرد.

به عنوان مثال، قبل از اینکه Wells Fargo مفهوم خارپشت خود را درک کند، رهبران آن تلاش کرده بودند تا آن را به یک بانک جهانی تبدیل کنند: این بانک مانند یک مینی سیتیکورپ و در عین حال یک بانک متوسط عمل می کرد.

سپس تیم ولز فارگو از خود پرسید: «چه کاری می‌توانیم بهتر از هر شرکت دیگری انجام دهیم؟» واقعیت بی‌رحمانه این بود که ولز فارگو هرگز بهترین بانک جهانی در جهان نخواهد بود. اکثر عملیات بین المللی بانک. هنگامی که تیم سوالی را در مورد موتور اقتصادی بانک پرسیدند، رهبران ولز فارگو با یک واقعیت وحشیانه دوم روبرو شدند: در دنیایی که مقررات زدایی شده، بانکداری تجاری یک کالا خواهد بود. محرک اصلی اقتصادی دیگر سود به ازای هر وام نیست، بلکه سود به ازای هر کارمند خواهد بود. این بانک عملیات خود را تغییر داد تا به یک رهبر پیشگام در بانکداری الکترونیک تبدیل شود و شعبه های سودمندی را افتتاح کند که توسط خدمه کوچکی از افراد عالی اداره می شود. سود هر کارمند سر به فلک کشید. سرانجام، وقتی نوبت به اشتیاق رسید، اعضای تیم ولز فارگو همگی موافق بودند: ضایعات بی‌اهمیت و امتیازات خود اعطایی فرهنگ بانکداری سنتی طغیان‌کننده بود. آنها با افتخار خود را اسپارتی های رواقی در صنعتی می دیدند که تحت سلطه فرهنگ اسراف کننده و نخبه گرای بانکداری بود. تیم Wells Fargo در نهایت این سه دایره را به یک مفهوم ساده و متبلور جوجه تیغی تبدیل کرد: بانکی را مانند یک تجارت با تمرکز بر غرب ایالات متحده اداره کنید و به طور مداوم سود به ازای هر کارمند را افزایش دهید. آن را مانند یک کسب و کار اداره کنید و آن را مانند یک کسب و کار اداره کنید تبدیل به مانترا شد. سادگی و تمرکز همه تفاوت را ایجاد کرد. ولز فارگو با پایبندی متعصبانه به این ایده ساده، از نتایج خوب به نتایج برتر جهش کرد.

در سفر از خوب به بزرگ ، تعریف مفهوم جوجه تیغی یک عنصر اساسی است. اما بینش و درک یک شب یا بعد از یک سایت خارج از سایت اتفاق می افتد. به طور متوسط ، چهار سال طول کشید تا شرکت های خوب و بزرگ بتوانند مفاهیم جوجه تیغی خود را تبلور دهند. این یک فرایند ذاتاً تکراری بود که شامل سؤالات سوراخ کننده ، بحث شدید ، اقدامات قاطع و کالبد شکافی بدون سرزنش چرخه ای که بارها و بارها توسط افراد مناسب تکرار می شود ، با حقایق وحشیانه تزریق می شود و توسط سه محافل هدایت می شود. این مرغ درون تخم مرغ است.

اقدام نظم و انضباط: لیست توقف انجام

نگاهی به میز خود بیندازید. اگر بیشتر رهبران شارژ سخت را دوست دارید ، یک لیست کارهای خوب را به دست می آورید. اکنون نگاهی دیگر بیندازید: لیست متوقف کردن شما در کجا است؟به همه ما گفته شده است که رهبران اتفاقات را می اندازند و این درست است: فشار دادن این پرواز فلزی تلاش هماهنگ زیادی را انجام می دهد. اما این درست است که رهبران خوب و بزرگ ، خود را با نظم و انضباط بی نظیر خود متمایز می کنند تا از انجام هر کاری و هر آنچه که محکم در مفهوم جوجه تیغی آنها نیست ، متوقف شود.

هنگامی که داروین اسمیت و تیم مدیریتی وی مفهوم جوجه تیغی را برای کیمبرلی کلارک متبلور کردند ، با یک معضل روبرو شدند. از یک طرف ، آنها فهمیدند که بهترین مسیر برای عظمت در تجارت مصرف کننده است ، جایی که این شرکت در ساخت خود از برند Kleenex بهترین توانایی در جهان را نشان داده است. از طرف دیگر ، اکثریت قریب به اتفاق درآمد Kimberly-Clark در کارخانه های روکش سنتی قرار دارد و کاغذ را برای مجلات و لنت های نوشتن که به مدت 100 سال تجارت اصلی این شرکت بوده است ، تبدیل می کنند. حتی شهر نامزد این شرکت کیمبرلی ، ویسکانسین در اطراف یک کارخانه کاغذ کیمبرلی-کلارک ساخته شده است.

با این حال ، حقیقت وحشیانه باقی مانده است: تجارت مصرف کننده تنها عرصه ای بود که به بهترین وجه آزمایش سه دایره ای را انجام داد. اگر کیمبرلی-کلارک عمدتاً یک تجارت کاغذی باقی بماند ، می تواند یک موقعیت امن را به عنوان یک شرکت خوب حفظ کند. اما تنها شلیک آن در تبدیل شدن به یک شرکت عالی ، تبدیل شدن به بهترین شرکت مصرف کننده مبتنی بر کاغذ بود اگر بتواند شرکت هایی مانند Procter & Gamble و Scott Paper Co. را به خود اختصاص دهد و آنها را مورد ضرب و شتم قرار دهد. این بدان معنی بود که باید جلوی انجام کارخانه های کاغذی را بگیرد.

بنابراین ، در آنچه که یکی از کارگردانان با نام جنجالی ترین تصمیمی که من تا به حال دیده ام مدیرعامل را دیدم ، داروین اسمیت میلز را فروخت. او حتی آسیاب را در کیمبرلی ، ویسکانسین فروخت. سپس او تمام پول را برای نبرد حماسی با Procter & Gamble و Scott Paper به سینه جنگی انداخت. تحلیلگران وال استریت این حرکت را انجام دادند و مطبوعات تجارت آن را احمق خواندند. اما اسمیت از بین نرفت.

بیست و پنج سال بعد ، کیمبرلی-کلارک از این شرکت به عنوان یک شرکت-محصول-محصولات مبتنی بر کاغذ مبتنی بر کاغذ در جهان بیرون آمد و P& G را در شش از هشت دسته ضرب و شتم کرد و صاحب مجری سابق خود اسکات بود. برای سهامدار ، کیمبرلی کلارک تحت داروین اسمیت چهار بار بازار را شکست داد و به راحتی از شرکتهای بزرگی مانند کوکا کولا ، جنرال الکتریک ، هیولت-پاکارد و 3M بهتر عمل کرد.

در تصمیم گیری در مورد اینکه چه کاری نباید انجام شود ، اسمیت فشار غول پیکر را به پرواز کرد اما این تنها یک فشار بود. پس از فروش آسیاب ها ، تحول کامل کیمبرلی-کلارک به هزاران فشار اضافی ، بزرگ و کوچک ، یکی پس از دیگری جمع شده بود. سالها طول کشید تا حرکت کافی برای تغییر مطبوعات به هرالد کیمبرلی-کلارک از خوب به عالی باشد. یک مجله نوشت ، چه موقع. کیمبرلی-کلارک تصمیم گرفت که به سمت سر در مقابل P& G برود. این مجله فاجعه را پیش بینی کرد. چه ایده گنگهمانطور که معلوم است ، این یک ایده گنگ نبود. این یک ایده هوشمندانه بود. مدت زمان بین دو مقاله: 21 سال.

اکنون شروع می شود

مطالعه ما در مورد آنچه برای تبدیل شدن به خوب به پنج سال و 10. 5 نفر در سال نیاز دارد و به تلاش پرواز خودمان رسیدیم. با نگاهی به تحقیقات ما ، آنچه در مورد یافته های ما برای من جالب ترین است ، عدم وجود یک لحظه جادویی در هر یک از شرکت های خوب و بزرگ یا در سفر خودمان برای درک است. به نظر می رسد که مسیر واقعی عظمت ، به سادگی و کوشش نیاز دارد. به وضوح نیاز دارد ، نه روشنایی فوری. این امر از هر یک از ما می خواهد تا روی آنچه حیاتی است تمرکز کنیم و همه حواس پرتی های بیرونی را از بین ببریم.

بعد از پنج سال تحقیق ، من کاملاً متقاعد شده ام که اگر فقط توجه خود را به کارهای درست معطوف کنیم و از انجام کارهای بی معنی که زمان و انرژی زیادی مصرف می کنند ، متوقف کنیم ، می توانیم بدون افزایش تعداد ساعت ها ، یک اثر قدرتمند پرواز ایجاد کنیم. ما کار میکنیم.

من همچنین متقاعد شده ام که یافته های خوب و بزرگ نه تنها برای مدیر عاملان بلکه برای شما و من در هر کاری که در آن مشغول کار هستیم ، از جمله کار زندگی خودمان اعمال می شود. برای بسیاری از افراد ، اولین سؤالی که رخ می دهد این است ، اما چگونه می توانم مدیرعامل خود را ترغیب کنم که آن را دریافت کند؟ پاسخ من: نگران این موضوع نباشید. در عوض ، با ایجاد یک اثر پرواز در طول مسئولیت خود ، بر روی نتایج واژگونی میانه رو تمرکز کنید. تا زمانی که بتوانیم افرادی را که می خواهیم بر روی مینی بوس خودمان قرار دهیم انتخاب کنیم ، هر یک از ما می توانیم یک جیب عظمت ایجاد کنیم. هرکدام از ما می توانیم منطقه کار و تأثیر خود را در نظر بگیریم و می توانیم روی انتقال آن از خوب به بزرگ متمرکز شویم. این مهم نیست که آیا همه مدیر عاملان آن را دریافت می کنند. این فقط مهم است که من و شما انجام می دهیم. اکنون ، زمان آن رسیده است که به کار خود ادامه دهیم.

جیم کالینز مقاله ای را که برای تلنگر در شماره مارس 2000 شرکت FAST ساخته شده بود ، نوشت. کتاب جدید او ، خوب به عالی: چرا برخی از شرکت ها جهش می کنند. و دیگران در ماه اکتبر در دسترس خواهند بود.

نوار کناری: جدا کردن کالاها از بزرگ

آیا یک شرکت خوب می تواند به یک شرکت عالی تبدیل شود؟چگونه؟جیم کالینز و تیم محققان وی پنج سال طول کشید تا پاسخ ها را بدست آورند: 11 شرکت جهش را از خوب به بزرگ به دست آوردند و سپس حداقل 15 سال آن نتایج را حفظ کردند. چقدر عالی بود؟شرکت های خوب و بزرگ به طور متوسط سهام تجمعی 6. 9 برابر بازار عمومی در 15 سال پس از نقاط انتقال خود باز می گردند. فرآیند غربالگری و انتخاب واقعی یک کار دقیق بود. معیارها این بود:

1. این شرکت مجبور شد الگویی از عملکرد خوب را نشان دهد ، که توسط یک نقطه انتقال سوراخ شده است ، پس از آن به عملکرد عالی منتقل می شود. عملکرد عالی به عنوان بازده کل سهام تجمعی حداقل سه برابر بازار عمومی برای دوره از نقطه انتقال تا 15 سال تعریف شد.

2. انتقال از Good به Great باید خاص شرکت باشد ، نه یک رویداد در سطح صنعت.

3. این شرکت مجبور بود یک شرکت مستقر و در حال انجام باشد نه یک راه اندازی. این حداقل باید 25 سال قبل از انتقال آن در کار بود و باید حداقل 10 سال قبل از انتقال آن با داده های بازپرداخت سهام در دسترس بود.

4- نقطه انتقال باید قبل از سال 1985 رخ دهد تا به تیم داده های کافی برای ارزیابی پایداری انتقال داده شود.

5- هر سال از انتقال ، این شرکت باید یک شرکت قابل توجه ، در حال انجام و مستقل باشد.

6. در زمان انتخاب خود ، این شرکت هنوز مجبور بود روند صعودی را نشان دهد.

این مطالعه با زمینه ای از 1435 شرکت آغاز شد و با لیستی از 11 شرکت خوب به خوبی پدیدار شد: آزمایشگاه های Abbott ، Circuit City ، Fannie Mae ، شرکت Gillette ، Kimberly-Clark Corp. ، شرکت Kroger ، Nucor Corp.، فیلیپ موریس Cos. Inc. ، Pitney Bowes Inc. ، Walgreens و Wells Fargo.

قدم بعدی در مطالعه جداسازی آنچه برای ایجاد تغییر انجام شد. در این مرحله ، هر یک از 11 شرکت خوب و بزرگ با یک شرکت مقایسه ای یک شرکت با ویژگی های مشابه جفت شد که می توانست این انتقال را انجام دهد ، اما انجام نشده است.

سپس تحقیقات آغاز شد. کالینز و تیمش کتاب ، مقالات ، مطالعات موردی و گزارش های سالانه را که شامل هر شرکت است ، مرور کردند. تجزیه و تحلیل های مالی برای هر شرکت ، در مجموع 980 سال از داده های ترکیبی بررسی شده است. 84 مصاحبه با مدیران ارشد و اعضای هیئت مدیره شرکت ها انجام داد. سوابق شخصی و حرفه ای 56 مدیرعامل را بررسی کرد. برنامه های جبران خسارت برای شرکت ها ؛و اخراج ها ، مالکیت شرکت ها ، مواد مخدره رسانه ای و نقش فناوری را برای شرکت ها بررسی کرد. این یافته ها به خوبی بسیار خوب است: چرا برخی از شرکت ها جهش می کنند. و دیگران این کار را نمی کنند (Harperbusiness ، 2001).

نوار کناری: پاسخ های عالی به سوالات خوب

شرکت سریع:

جیم کالینز: بین عدم حضور مشهور و وجود نتایج خوب به خوبی رابطه مستقیمی وجود دارد. چرا؟اول ، هنگامی که شما یک مشهور دارید ، این شرکت با 1000 یاری به یک نبوغ تبدیل می شود. این حس را ایجاد می کند که همه چیز واقعاً مربوط به مدیرعامل است. در یک سطح عمیق تر ، دریافتیم که برای رهبران برای ساختن چیز عالی ، جاه طلبی آنها باید برای عظمت کار و شرکت باشد ، نه برای خودشان. این بدان معنا نیست که آنها نفس ندارند. این بدان معناست که در هر نقطه تصمیم گیری در هر یک از مقاطع مهم وقتی که انتخاب A به نفع نفس و انتخاب آنها باشد ، به نفع شرکت و زمان کار و دوباره رهبران خوب و عالی انتخاب انتخاب B. مدیرعامل های مشهور ، درهمین نکات تصمیم گیری ، بیشتر به نفع خود و نفس نسبت به شرکت و کار است.

FC: مانند مدیر عاملان ناشناس ، بیشتر شرکت های خوب و بزرگ بدون نامحسوس هستند. چه چیزی به ما می گوید؟

JC: حقیقت این است که تعداد کمی از مردم روی پر زرق و برق ترین چیزهای جهان کار می کنند. بیشتر آنها در حال انجام کارهای واقعی هستند و این بدان معناست که بیشتر اوقات آنها فقط با چند لحظه هیجان ، کارهای زیادی را انجام می دهند. کار واقعی اقتصاد توسط افرادی که ماشین می کنند ، که املاک و مستغلات می فروشند ، انجام می شود و فروشگاه های مواد غذایی یا بانک ها را اداره می کنند. یکی از یافته های عالی این مطالعه این است که شما می توانید در یک شرکت عالی باشید و آن را در فولاد ، فروشگاه های مواد مخدر یا فروشگاه های مواد غذایی انجام دهید. هیچ کس حق ندارد در مورد شرکت ، صنعت آنها یا نوع شغلی که دوباره در آن قرار دارد ، ناله کند.

FC: بگذارید بگوید که من یک شرکت را اداره نمی کنم. چگونه دروس خوب به من برای من اعمال می شود؟

JC: پیام اصلی این است: چرخ فلزی خود را بسازید. شما می توانید آن را انجام دهید. شما می توانید در چیزی که مسئولیت آن را بر عهده دارید شروع به ایجاد حرکت کنید. شما می توانید یک بخش عالی بسازید. شما می توانید یک جامعه کلیسایی عالی بسازید. شما می توانید هر یک از این ایده ها را بگیرید و آنها را در کار خود یا زندگی خود اعمال کنید.

FC: تحقیقات شما در مورد بهترین راه برای پاسخ به کندی اقتصادی فعلی چه چیزی را نشان می دهد؟

JC: اگر من امروز یک شرکت را اداره می کردم ، بیش از همه اولویت ها را خواهم داشت: برای دستیابی به بسیاری از بهترین افراد که می توانم بدست آورم. من هر چیز دیگری را برای پر کردن اتوبوس خود خاموش کردم. زیرا همه چیز برمی گردد. چرخ فلزی من شروع به چرخش می کند. و بزرگترین محدودیت در موفقیت سازمان من توانایی دستیابی و آویزان کردن به اندازه کافی افراد مناسب است.