شرکتها با سرمایهگذاریهای پرخطر برای ذینفعان ارزش ایجاد میکنند. در عمل, اما, مدیران در شرکت های بزرگ به طور معمول سرکوب ایده های خطرناک به نفع بهبود حاشیه ای, کاهش هزینه, و "امن" سرمایه گذاری.
چرا مدیران در بزرگ هستند, سازمان سلسله مراتبی بنابراین ریسک گریز? مشوق های شرکتی و فرایندهای کنترلی به طور فعال مدیران را از ریسک کردن منصرف می کند. در حالی که مدیرعاملها هر سرمایهگذاری را در چارچوب یک سبد بزرگتر در نظر میگیرند اما مدیران اساسا شغلشان را بر روی هر سرمایهگذاری که انجام میدهند شرط میبندند—حتی اگر نتایج برای کل شرکت ناچیز باشد.
این مقاله توضیح می دهد که چگونه از دست دادن گریزی کار می کند, تجزیه و تحلیل چقدر نگرش مدیر ارزش نسبت به ریسک سرمایه گذاری ترک بر روی میز, و پیشنهادات خود را برای تغییر در شیوه ها و سیستم های.
ایده به طور خلاصه
مشکل
شرکتها با سرمایهگذاریهای پرخطر برای ذینفعان ارزش ایجاد میکنند. در عمل, اما, مدیران در شرکت های بزرگ به طور معمول سرکوب ایده های خطرناک به نفع بهبود حاشیه ای, کاهش هزینه, و "امن" سرمایه گذاری.
علت
اکثر مدیران در سازمان های بزرگ به طور قابل توجهی بیشتر از مدیران عامل ریسک پذیر هستند که هر سرمایه گذاری را در چارچوب یک نمونه کارها بیشتر در نظر می گیرند.
یک رویکرد جدید
این مقاله توضیح می دهد که چگونه از دست دادن گریزی کار می کند, تجزیه و تحلیل چقدر نگرش مدیران ارزش نسبت به ریسک سرمایه گذاری ترک بر روی میز, و پیشنهادات خود را برای تغییر در شیوه ها و سیستم های.
در نظریه شرکتها قرار است با سرمایهگذاریهای پرخطر برای ذینفعان ارزش ایجاد کنند. و تا زمانی که هیچ شکست واحد خواهد شرکت غرق, کسانی که سرمایه گذاری ممکن است بسیار بزرگ. مهم نیست که حتی درصد قابل توجهی از شرط ها تا زمانی که موفقیت سایر شرط ها جبران شود شکست بخورند که معمولا اتفاق می افتد. این رویکردی برای سرمایه گذاری است که با نظریه اقتصادی بازگشت به کار دهه 1950 برنده جایزه نوبل هری مارکوویتز در زمینه بهینه سازی نمونه کارها پشتیبانی می شود.
اما در عمل فعلی مدیران شرکتهای بزرگ تمایلی به پیشنهاد و حمایت از پروژههای پرخطر ندارند. ایده های جدید به نفع بهبود حاشیه ای کاهش هزینه و سرمایه گذاری "امن" سرکوب می کنند. مطالعات تحقیقاتی مدتها پیش این الگو را ایجاد کرد. سوالم در یک مقاله کلاسیک دانشگاه سیراکیوز نتایج یک مطالعه قابل توجه در مورد نگرش های ریسک را در بین 100 مدیر اجرایی ارایه کرد. وی نتیجه گرفت که یافته ها "ریسک پذیرانی را که در فرهنگ عامه صنعتی بسیار می شنویم به تصویر نمی کشد. تصمیمگیرندگانی را به تصویر میکشند که تمایلی به پذیرفتن ریسکهایی که برای شرکت جذاب به نظر میرسد ندارند."تحقیقات ما تایید می کند که این الگو همچنان ادامه دارد.
در این مقاله به بررسی پدیده ریسک گریزی و اجتناب می پردازیم و نشان می دهیم که چگونه مشوق ها و شیوه های تصمیم گیری شرکت ها مشکل را تشدید می کنند. ما تجزیه و تحلیل می کنیم که چقدر مدیران ارزش به عنوان یک نتیجه بر روی میز قرار می گیرند و پیشنهادات خود را برای کاهش تعصب نسبت به سرمایه گذاری های کم خطر پیشنهاد می دهند.
روانشناسی بیزاری از دست دادن
اقتصاددانان و روانشناسان مدتهاست می دانند که تصمیم گیرندگان تمایل دارند وزن بیشتری را بر ضررهای اقتصادی ناشی از تصمیمات خود نسبت به سود معادل بالقوه وارد کنند. در سال 1979 دانیل کانمن (یکی از نویسندگان این مقاله) و مرحوم ایموس تورسکی این مفهوم را به خط مقدم عمل مدیریت رساند. (کار پیشگام خود را در اقتصاد رفتاری کانمن برنده 2002 جایزه نوبل اقتصاد. نمرات مطالعات تجربی و تجربیات بیشتر شیوع بیزاری از دست دادن را نشان داده و ویژگی های کلیدی خود را شناسایی کرده اند.
به عنوان مثال در یک نظرسنجی جهانی مک کینزی در سال 2012 دو نفر از ما (کولر و لووالو) سناریوی زیر را برای 1500 مدیر مطرح کردیم: شما در حال بررسی یک سرمایه گذاری 100 میلیون دلاری هستید که شانس بازگشت به ارزش فعلی 400 میلیون دلار در طول سه سال را دارد. همچنین احتمال از دست دادن کل سرمایه گذاری در سال اول وجود دارد. بالاترین شانس از دست دادن شما را تحمل و هنوز هم با سرمایه گذاری ادامه است?
ریسک خنثی مدیر خواهد بود مایل به قبول 75% احتمال از دست دادن و 25% شانس افزایش; یک چهارم از 4 400 میلیون است; 100 میلیون, که سرمایه گذاری اولیه است, بنابراین یک 25% شانس افزایش ایجاد یک خطر خنثی ارزش صفر. بسیاری از مدیران مورد بررسی, با این حال, نشان داد گریزی از دست دادن شدید. این افراد تنها 18 درصد احتمال از دست دادن را میپذیرفتند که بسیار کمتر از پاسخ خنثی 75 درصد بود. در واقع تنها 9 درصد از افراد حاضر بودند 40 درصد یا بیشتر احتمال از دست دادن را بپذیرند.
Tim تیم بوث / استاکسیای یونایتد
دیگه چی, اندازه سرمایه گذاری ساخته شده تفاوت کمی به درجه از دست دادن گریزی. زمانی که مبلغ اولیه سرمایه گذاری با سود احتمالی 40 میلیون دلار به 10 میلیون دلار کاهش یافت مدیران به همان اندازه محتاط بودند: به طور متوسط اگر احتمال از دست دادن بیش از 19 درصد باشد سرمایه گذاری نمی کردند. و بار دیگر تنها 9 درصد حاضر بودند احتمال ضرر بیش از 40 درصد را بپذیرند. این بی تفاوتی به اندازه سرمایه گذاری به نظر می رسد منحرف, چرا که یک سرمایه گذاری نسبتا کوچک بعید است که در حال حاضر یک تهدید وجودی به سرمایه گذاری و باید, از این رو, به مدیران دامنه به فرض خطر بیشتر.
چرا مدیران در بزرگ هستند, سازمان سلسله مراتبی بنابراین ریسک گریز? نتیجه گیری اولیه سوالم این بود که مشوق های شرکت ها و فرایندهای کنترل به طور فعال مدیران را از ریسک پذیری منصرف می کنند—نتیجه ای که او احساس کرد زمانی که مدیران او مصاحبه کردند اذعان کردند که اگرچه ریسک پذیری برای شرکت هایشان بد است اما برای حرفه هایشان خوب است. ما اعتقاد خود را به اشتراک بگذارید. مدیرعاملها بر اساس عملکرد بلندمدت خود ارزیابی میشوند اما مدیران در سطوح پایینتر اساسا شغلشان را بر روی هر تصمیمی که میگیرند شرط میبندند—حتی اگر نتایج برای کل شرکت ناچیز باشد.
در نظر بگیرید که بیشتر تصمیمات سرمایه گذاری چگونه گرفته می شود. تیمی با ایده سرمایه گذاری یک پرونده تجاری برای پروژه تشکیل می دهد که سپس به کمیته پروژه های سرمایه ای متشکل از مدیران ارشد واحد معرفی می شود. قهرمانان این پروژه توضیح می دهند که چگونه با استراتژی شرکت همسو می شود و مدل های مالی را فراهم می کند که ارزش سهامداری را که ایجاد می کند ارزیابی می کند. کمیته بر اساس قابل قبول بودن مدل های مالی و فرضیات اساسی خود تصمیم می گیرد.
اکنون این واقعیت را در نظر بگیرید که این کمیته احتمالا پیشنهادات سرمایه گذاری نسبتا کمی را ارزیابی می کند. بنابراین بعید نیست که اگر امکان شکست بیشتر برای سرمایه گذاری های خود را فراهم کند تعداد کمی یا هیچ یک از تصمیمات خود در یک بازه زمانی معین به نتیجه ای موفق ختم می شود. مدیران تصمیم گیری خواهد بود پاسخگو برای کسانی که نتایج برگزار می شود و شهرت خود را—احتمالا حتی شغل خود را—در معرض خطر باشد. برای همه اما بزرگترین سرمایه گذاری, عواقب ناشی از شکست پروژه خواهد بود به مراتب بالاتر برای مدیران از برای شرکت به عنوان یک کل.
اگر این درست است, ما انتظار داریم که مدیران ارشد خواهد بود باز به سرمایه گذاری در پروژه های کوچک از مدیران سطح پایین تر هستند. و به نظر می رسد که این مورد است. ریچارد تالر برنده جایزه نوبل در یک کارگاه اخیر از 22 روسای مجلات متعلق به یک ناشر بزرگ پرسید اگر سرمایه گذاری فرضی 50-50 را بپذیرند که در صورت موفقیت 2 میلیون دلار به شرکت مادر پرداخت می کند یا در صورت ناموفق بودن 1 میلیون دلار ضرر می کند. فقط سه نفر گفتند که سرمایه گذاری را می پذیرند. مدیرعامل "میخواهد همه را بپذیرد" ; او یک دید گسترده تر از امکانات و خطرات بود و متوجه شدم که زمانی که سرمایه گذاری با هم مخلوط شد, مشخصات خطر بسیار جذاب تر بود.
مقدار باقی مانده روی میز
در نظریه اقتصادی, مگر اینکه یک سرمایه گذاری شکست خورده را پریشانی مالی و یا ورشکستگی ماشه, شرکت باید با هدف ریسک خنثی, چرا که سرمایه گذاران می توانند تنوع بخشیدن به خطر در سراسر شرکت. بی طرفی ریسک خالص حتی برای مدیران عامل نیز غیرواقعی است. مثل بقیه ما نمی خواهند شغل خود را به خاطر یک سرمایه گذاری بد و بسیار بزرگ از دست بدهند. اما برای سرمایهگذاریهایی که پایداری شرکت را تهدید نمیکنند مدیرعاملها (همانطور که تالر فهمید) نسبتا ریسک پذیر هستند نه تنها به این دلیل که اندازه سرمایهگذاریها را نسبت به منابع شرکت در نظر میگیرند بلکه به این دلیل که تشخیص میدهند که ریسک کلی سبد متنوع کمتر از میانگین ریسک پروژههای فردی است.
متاسفانه, همانطور که ما نشان داده ایم, شرکت ها به طور منظم چشم پوشی از سرمایه گذاری های هوشمند به دلیل مدیران' گریزی به خطر. فرض کنید هر یک از 20 خط تولید شرکت شما فرصتی برای سرمایه گذاری 10 میلیون دلاری با 50 درصد شانس دریافت 30 میلیون دلار و 50 درصد احتمال از دست دادن 10 میلیون دلار کامل دارد. به عبارت دیگر هر یک از سرمایه گذاری کرده است و انتظار می رود ارزش 5 میلیون دلار: (ناخالص به دست آوردن $30 میلیون × 50%) + (ناخالص از دست دادن $0 میلیون × 50%) − سرمایه گذاری اولیه 10 میلیون دلار. تحت روند سرمایه گذاری معمول هر واحد سر به احتمال زیاد به تصویب این فرصت با وجود مثبت انتظار می رود ارزش چون حاضر به تحمل 50% خطر و درد از دست دادن 10 میلیون دلار است.
از دیدگاه این شرکت, که یک نتیجه عمیقا ناسازگار است. اگر انواع خطر از تمام سرمایه گذاری نامربوط هستند, ریاضی ساده احتمال (استفاده از جداول احتمال استاندارد) به سرعت به شما خواهد گفت که تنها وجود دارد 6% شانس که این شرکت به عنوان یک کل هر گونه پول در همه از دست دادن. علاوه بر این, وجود دارد 41% شانس کسب بیش از 1 100 میلیون (پس از کسر investment 200 میلیون سرمایه گذاری) و یک 75% شانس کسب حداقل 4 40 میلیون.
این فقط نظریه نیست. یک شرکت فناوری ما توصیه انجام تجمع از تمام پروژه های خود و خطرات خود را. ابتدا مدیران با استفاده از انحراف معیار بازده مورد انتظار مقدار مورد انتظار هر پروژه و خطرات مرتبط با هر یک را تخمین زدند. سپس نمونه کارهایی از پروژه ها را ساختند و ترکیب پروژه ها را شناسایی کردند که بهترین تعادل ریسک و بازده را فراهم می کند. مدیران می توانستند ببینند که اوراق بهادار به طور کلی بازده بالاتری نسبت به اکثر پروژه های "کم خطر" و ریسک بسیار کمتری نسبت به اکثر پروژه های با بازده بالاتر از نمونه کارها دارند. با توجه به یک رویکرد نمونه کارها اجازه می دهد تا شما را به قبول پروژه های با ریسک بالا/بازگشت بالا است که شما در غیر این صورت ممکن است به نوبه خود و رد کم خطر/پروژه های کم بازگشت که شما در غیر این صورت ممکن است قبول.
با تفکیک تصمیمات از اعدام می توانید مشوق ها را به درستی تنظیم کنید.
پس چقدر پول بر روی میز با توجه به ریسک گریزی در مدیران باقی مانده است? بیایید فرض کنیم که سطح مناسب ریسک برای یک شرکت اولویت ریسک مدیرعامل است. تفاوت در ارزش بین انتخاب مدیر عامل شرکت را به نفع و کسانی که مدیران در واقع مالیات پنهان در شرکت است. شرکت ها به راحتی می توانند موش خود را با انجام نظرسنجی مانند تالر از تحمل ریسک مدیر عامل و مدیران در سطوح و واحدهای مختلف تخمین بزنند.
برای یک شرکت با عملکرد بالا ما با کار, ما تمام سرمایه گذاری های انجام شده در یک سال معین ارزیابی و محاسبه شده است که موش خود بود 32%. اجازه دهید که غرق در برای یک لحظه. این شرکت می توانست عملکرد خود را تقریبا یک سوم به سادگی با حذف موش صحرایی خود تحمیل کند. این نیاز به توسعه فرصت های جدید هیجان انگیز, فروش یک بخش, و یا لرزش تا مدیریت; این تنها مورد نیاز برای تصمیم گیری سرمایه گذاری مطابق با تحمل ریسک مدیر عامل شرکت به جای که از مدیران سایت.
ایجاد یک سیستم سرمایه گذاری جمع شده
چگونه ما تغییر شیوه ها و مشوق های اطراف تصمیم گیری های سرمایه گذاری به طوری که مدیران تبدیل شدن به کمتر ریسک گریزی? به بیان صریح تر, چگونه اطمینان حاصل کنیم که مدیران بر اساس عواقب شخصی (یا محلی) تصمیم نمی گیرند که سرمایه گذاری هایشان شکست بخورد?
تصمیمات خطرناک را به صورت دسته ای بگیرید.
اولین قدم ایجاد فرایندی است که پروژه ها به طور همزمان با دیگران بر اساس ارزش و ریسک جمعی ارزیابی می شوند. ایده ال, یک شرکت یک مدل بهینه سازی نمونه کارها که شامل همبستگی ریسک در سراسر پروژه های سرمایه گذاری بالقوه اعمال, به عنوان شرکت فناوری ما در بالا ذکر شد. این رویکرد سبد کم ریسک را برای نرخ بازده و ریسک هدف کلی با توجه به فرصت های سرمایه گذاری موجود شناسایی می کند.
یک رویکرد ساده تر این است که تمام پروژه ها را در سراسر شرکت بر اساس ارزش فعلی خالص مورد انتظار خود یا برخی از نسخه ها مانند ارزش فعلی (ارزش فعلی تقسیم بر سرمایه گذاری) رتبه بندی کنید. این یک معیار بازگشت مشترک است که برای اکثر مدیران صرف نظر از واحد تجاری که متعلق به خود هستند شناخته شده است. در اینجا این است که چگونه رویکرد ممکن است کار کند. بیایید فرض کنیم یک شرکت دارای پنج واحد تجاری است که هر کدام 10 پروژه نیاز به سرمایه گذاری دارند و در مجموع 50 پروژه دارند. هر واحد 10 پروژه خود را پیشنهاد می کند که ارزیابی دقیق ریسک و طیف وسیعی از نتایج ممکن را نشان می دهد.
سپس کارکنان شرکت پروژه ها را از نظر ارزش مورد انتظار از بالاترین به پایین ترین رتبه بندی می کنند و ریسک را نادیده می گیرند. پروژه ها را می پذیرند و با بیشترین ارزش ایجاد پروژه شروع می کنند و لیست را ادامه می دهند و مبالغ سرمایه گذاری مورد نیاز را اضافه می کنند. هنگامی که حداکثر مقدار هزینه های شرکت راحت با رسیده است, تمام پروژه های سمت چپ در لیست تبدیل شده است, بدون در نظر گرفتن واحد کسب و کار متعلق به.
سپس کارکنان شرکت مشخصات کلی ریسک پروژه های پذیرفته شده را بررسی می کنند. اگر نوع خطر از پروژه ها تا حد زیادی نامربوط, خطر کلی نمونه کارها خواهد بود کمتر از خطرات مرتبط با تقریبا تمام پروژه های فردی. اگر خطر ابتلا به پروژه های خاص در ارتباط است, افزایش ریسک کلی از نمونه کارها, کارکنان شرکت می تواند مبادله در کمتر همبسته پروژه ها از گزینه های باقی مانده در لیست.
این روند انتخاب ممکن است منجر به تخصیص ناهموار سرمایه گذاری شود. یک واحد تجاری ممکن است هشت پروژه را تصویب کند در حالی که واحد دیگر ممکن است فقط دو واحد سبز داشته باشد. این اطلاعات به تنهایی مفید است: اگر یک واحد به طور منظم خود را بدون پروژه در لیست پیدا کند می تواند نشان دهد که ممکن است به عنوان بخشی از یک شرکت دیگر بهتر باشد یا استراتژی خود را باید به تمرکز بر تولید پول نقد به جای پیگیری رشد از طریق پروژه های جدید محدود کند.
رتبه بندی باید سالانه حداقل انجام, و ترجیحا بیشتر, بسته به طول پروژه. شرکتی که می شناسیم بیشتر تصمیمات سرمایه گذاری خود را در طول هفته های تعیین شده در طول سال اتخاذ می کند تا مرتبا اوراق بهادار را ارزیابی کند. اگر پروژهها نیاز به تصمیماتی خارج از چرخه عادی داشته باشند کارکنان شرکتها میتوانند تاثیر خود را بر کل سبد اضافه کردن این تصمیمات نشان دهند.
ممکن است استدلال شود که رتبه بندی یا بهینه سازی سالانه مقدار مشخصی از استحکام را به سازمان تحمیل می کند یا از واکنش سریع مدیران به فرصت ها یا اطلاعات جدید جلوگیری می کند. که ممکن است درست باشد در موارد خاص, اما بسیاری از شرکت ها پیدا کرده اند کار بر اساس. برخی از راه اندازی ذخایر به صندوق طرح های غیر منتظره. برخی دیگر نیاز به درگاه مرحله ای دارند: اگر شرایط تغییر کند یا پروژه ها با نقاط عطف از پیش تعیین شده مطابقت نداشته باشند, بودجه اختصاص داده شده در طی روند سالانه به جای دیگری منتقل می شود.
مشوق ها و فرایندهای شرکت به طور فعال مدیران را از ریسک کردن منصرف می کند.
شرکت های بزرگ و چند میلیارد دلاری با بیش از 50 پروژه در واحدهای غیر همگن می توانند به راحتی رویکرد را برای رسیدگی به پیچیدگی اضافه شده تغییر دهند. فرض کنید یک شرکت 25 واحد تجاری دارد و بیشتر پروژه ها نسبتا کوچک هستند. ممکن است منابع را به واحدهای تجاری اختصاص دهد تا پروژه ها. هر واحد چندین تراشه فرصت سرمایه گذاری ارسال می کند که هر کدام منعکس کننده یک هدف سرمایه گذاری متفاوت است. مثلا, یک واحد ممکن است ارسال یک درخواست برای یک تراشه از tr 200 میلیون فقط به "نگه داشتن چراغ در," یک دوم از tr 150 میلیون برای حفظ سهم بازار و رشد, و یک سوم تراشه ممکن است provide 100 میلیون برای محصولات جدید و یا خدمات و یا برای پیشرفت به خدمات به مشتریان. هر تراشه دارای ارزش تخمینی و مشخصات ریسک است. در سراسر شرکت رتبه بندی می شوند و برخی از واحدها هر سه تراشه را دریافت می کنند و برخی دیگر دو یا یک یا هیچ کدام.
شرکت ها همچنین می توانند یک رویکرد ترکیبی را اتخاذ کنند که تخصیص به واحدهای تجاری و پروژه های استراتژیک حیاتی را ترکیب می کند (به ویژه پروژه های جدید که به طور بالقوه تهدیدات یا فرصت های بزرگ را مورد توجه قرار می دهند) که ممکن است درجاتی از ریسک گریزی منطقی باشد). پروژه های استراتژیک اعم از اینکه به یک واحد خاص تعلق داشته باشند یا نه همراه با رتبه بندی واحد های تجاری گنجانده می شوند. این رویکرد تضمین می کند که پروژه های حیاتی دریافت توجه رهبری شرکت ها و که بودجه خود را در زمینه شرکت های بزرگ در نظر گرفته شده است. یک راه برای تمایز بین پروژه های عادی و استراتژیک این است که مدیر عامل شرکت در هماهنگی با مدیر عامل تعیین اندازه پروژه زیر که خطر بی طرفی هدف است. پروژه های بزرگتر از اندازه تعیین شده استراتژیک در نظر گرفته می شوند.
البته صرفا معرفی فرایندهای دسته ای برای مقابله کامل با بیزاری از دست دادن کافی نیست. برای اینکه کارکنان و مدیران شرکتها برای اتخاذ تصمیمات خوب نیاز به ورودی باکیفیت از واحدها در مورد چشم اندازها و خطرات فرصتهای سرمایهگذاری داشته باشند. درک مشترک از انواع ریسک به ویژه مهم است زیرا مدیران به دنبال به حداقل رساندن همبستگی ریسک بین پروژه های فردی در یک نمونه کارها هستند.
ریسک را باز کنید.
در تجربه ما تعداد کمی از تیم های پروژه ارزیابی ریسک صریح را انجام می دهند. معمولا پروژه ای را با مجموعه ای از پیش بینی های جریان نقدی به مدیریت معرفی می کنند. این موارد ممکن است شامل موارد صعودی و نزولی باشد اما هیچ چیز خیلی شدید نشان داده نخواهد شد و بازده نزدیک به پرونده پایه خواهد بود. ایده این است که پروژه را به مدیریت بفروشیم و بحث بیش از حد در مورد ریسک می تواند اسب ها را بترساند. در یک شرکت ما توصیه کردیم که تیم شرکتی ارزیابی ریسک مونت کارلو را در مجموعه ای از پروژه ها انجام داده و ظاهری را ایجاد کرده است که در مورد بحث در مورد ریسک شفاف است. با این حال وقتی به خروجی مونت کارلو نگاه کردیم متوجه شدیم که در هر مورد احتمال منفی بودن ان پی وی صفر است.
ما توصیه می کنیم که شرکت ها چهار یا حتی پنج سناریو را برای دستیابی به درک خوبی از خطرات در نظر بگیرند. همچنین باید عمل ارایه یک مورد پایه و گزینههای بالا یا پایین را کنار بگذارند زیرا حالت پایه را میتوان به راحتی به عنوان پیشفرض یا محتملترین گزینه در نظر گرفت و در نتیجه به سناریوهای دیگر توجه کافی نکرد. تعداد زوج سناریوها مفید است زیرا این احتمال را کاهش می دهد که حالت میانی به عنوان پیش فرض مشاهده شود.
اولین قدم در ارزیابی ریسک تخمین احتمالات کلی هر نتیجه است. مدیران اغلب تمایلی انجام این کار, به دلیل اختصاص احتمالات می تواند به نظر می رسد مبهم و یا ذهنی—اما احتمالات ذهنی بهتر از هیچ هستند. و با تجربه بهتر می شوند. این است که اغلب مفید به تعدادی از مدیران اختصاص احتمالات, به خصوص کسانی که نه دفاع از پروژه. این افراد کمتر در معرض خطر هستند و ممکن است عینی تر باشند و مجموعه وسیع تری از تجربیات را داشته باشند. هنگامی که بسیاری از مدیران اختصاص احتمالات, طیف وسیعی از نتایج گرایش به افراطی تر, که می تواند کمک به ماشه بحث مفید. و البته قهرمان پروژه نباید تصمیم بگیرد که کدام احتمال دقیق است—این یک دستورالعمل برای فاجعه است.
Tim تیم بوث / استاکسیای یونایتد
در یک شرکت بزرگ ما با افق های زمانی طولانی می دانیم, یک تیم علمی تصمیم گیری پیش بینی برای سران واحد کسب و کار توسعه, که جبران خسارت در بخش در میزان سرمایه گذاری در پروژه های مبتنی بر بود. حدس بزنید چه? این تیم همواره بود "هدایت" (توسط سر واحد, که تا به حال قدرت نهایی بیش از پیش بینی) به تجدید نظر در پیش بینی های خود را به سمت بالا, که بدان معنی است که پروژه های بیشتری مورد تایید قرار گرفت. این پدیده غیر معمول نیست.
تیم ها باید به صراحت عوامل خطر حیاتی را که بر نتایج تاثیر می گذارند شناسایی کنند. به عنوان مثال اگر تیمی در یک کارخانه فرایند پیشگام سرمایه گذاری می کرد, باید ریسک قیمت محصول را در نظر گرفت, ریسک زیست محیطی, ریسک تکنولوژیکی, ریسک ارزی, و, البته, ریسک اجرا. چرا که اکثر شرکت ها به صراحت عامل در اعدام خطر-که خطای انسانی بخشی از مدیران انجام پروژه مانند تصمیم گیری کند است که منجر به مهلت های از دست رفته است. مسلما اعدام قابل کنترل است و افراد می توانند در این مورد پاسخگو باشند و به همین دلیل است که بسیاری از شرکت ها به صراحت این امر را یک عامل خطر نمی دانند. اما هیچ سازمانی عاری از خطای انسانی نیست, بنابراین مهم است که این را در نظر بگیریم. عدم انجام این کار در ابتدا این احتمال را ایجاد می کند که پس از یک شکست بیشتر از مقصر به اعدام محکوم شود.
هنگامی که خطرات مشخص شده در پیشبرد و توافق توسط کل تیم, مدیران بهتر قادر به شناسایی علل شکست پروژه (و موفقیت). به راحتی می توانند خوب یا بد بودن تصمیم سرمایه گذاری را بدون توجه به نتیجه تعیین کنند که به نوبه خود ریسک پذیری را در وهله اول راحت تر می کند. این مهم است که به مجازات نتایج ضعیف, تنها تصمیمات بد. گیج کردن این دو بخش بزرگی از چیزی است که مدیران را از ریسک گریز می کند و ما را به نقطه بعدی می رساند.
ریسک را کمتر شخصی کنید.
گام نهایی در کاهش ریسک گریزی کاهش ریسک شخصی کارکنان در پیشنهاد پروژه های خارج از چارچوب است. ساده ترین راه برای انجام این کار این است که پاداش افرادی که پروژه های تایید شده توسط مدیریت ارشد بدون در نظر گرفتن نتیجه نهایی پروژه. یک رویکرد پیچیده تر و ترجیحی این است که تصمیم به دنبال کردن پروژه از اجرای پروژه جدا شود.
در این رویکرد اگر نیروگاه جدید نتواند بازده کافی کسب کند زیرا تقاضا کمتر از حد انتظار است این شکست را به تصمیم ساخت نیروگاه نسبت می دهند. اگر کارخانه نتواند چرا که رهبر پروژه ساخته شده خطاهای ساخت و ساز که منجر به هزینه های بالاتر, شکست به اعدام نسبت داده.
با تفکیک تصمیم از اجرا می توانید حسابداری را به افراد مختلف اختصاص دهید و مشوق ها را به طور مناسب تنظیم کنید. پاسخگویی برای تصمیمات را می توان به مدیران ارشد یا اعضای یک کمیته سرمایه گذاری نسبت داد که انگیزه ای برای به حداکثر رساندن ارزش نمونه کارها دارند بدون اینکه بیش از حد نگران خطر یک پروژه واحد باشند. خطرات اعدام, مانند هزینه و زمان درگیر در گرفتن یک کارخانه و در حال اجرا, را می توان به رهبر پروژه اختصاص داده, که خطرات عمدتا تحت کنترل او هستند.
در می یابیم که در ارزیابی عملکرد تصمیم گیری به در نظر گرفتن فریم های زمانی طولانی تر نیز کمک می کند. مدیران اغلب بیش از حد چند پروژه در یک سال داده شده برای هر یک به دقت و یا حتی منصفانه ارزیابی شود. یک بانک سرمایه گذاری ما می دانیم که پاسخگویی برای پروژه ها تا سلسله مراتب به طوری که مدیران ارشد برای بسیاری از پروژه ها در یک سال به عهده دارند هل می دهد. این مدیران پاداش بسیار متغیر از سال به سال, بسته به اینکه چگونه خود را پروژه اوراق بهادار انجام. در مقابل پاداش مدیران براساس عملکرد تیم های متعددی است که شرکت می کنند و طی سه سال طولانی می شوند. چارچوب زمانی طولانی تر اجازه می دهد تا شکست ها با موفقیت جبران شوند تا مجازات مدیرانی که پروژه های ضعیفی دارند از شدت کمتری برخوردار باشد.
شناخت اجتناب ناپذیری—یا جشن گرفتن-شکست ها عمل دیگری است که فرهنگ ریسک پذیری را امکان پذیر می کند. گور, مثلا, می دهد" تیرانداز تیز " جایزه به مدیران خارج از توسعه محصول که کشتن پروژه با شناسایی موانع بالقوه است که تیم پروژه نادیده گرفته. سپس تیم پروژه می نویسد که از این تجربه چه چیزی یاد گرفته است و چگونه می توانست تصمیم بگیرد که پروژه را سریعتر بکشد.
در نهایت شرکت های هوشمند همیشه پس از مرگ را عنصر مهمی از سیستم مدیریت می دانند. یکی از شرکتهایی که ما میشناسیم این استراتژیها را بر اساس خریدهای خود انجام داد و دریافت که در حالی که استراتژیها اغلب صحیح هستند مدیران تعیین شده برای ادغام شرکتهای خریداری شده و اجرای استراتژیها اغلب فاقد منابع لازم برای موفقیت هستند. پس از مرگ نیز می تواند شرکت ها را از مجازات مدیرانی که به خوبی اعدام کرده اند جلوگیری کند حتی اگر محیط خارجی همانطور که شرکت امیدوار بود رفتار نکند.
نتیجه گیری
مدیران می توانند کنترل کنند که چگونه رفتار خود یک تصمیم سرمایه گذاری را شکل می دهد. اما نتایج تا حد زیادی بستگی به افراد دیگر تصمیم گیری—تصمیم گیری توسط رقبا, تنظیم کننده, و مصرف کنندگان. عوامل فراتر از کنترل انسان نیز تحت تاثیر قرار می گیرند: بلایای طبیعی, افزایش قیمت کالاها, چرخه اقتصادی. این بدان معناست که در هر سرمایه گذاری یک عنصر قوی شانس وجود دارد که پاسخگویی به مدیران غیرمنطقی است. در یک نقطه خاص, بنابراین, شرکت نیاز به تغییر از فرایندهای پیش بینی شده در مدیریت نتایج به کسانی که تشویق یک محاسبه منطقی از احتمالات. این یک کلید است که بازده سریع را تحویل می دهد: سازمان هایی که انتخاب های متناقضی را در معرض خطر قرار می دهند بالا و پایین سلسله مراتب شرکت ها پول زیادی را روی میز می گذارند.
